[조직문화생각] 3. 소통, 무엇이 해치는가

소통, 무엇이 해치는가

 

소통을 해치는 또 다른 요소가 있습니다. 

바로 효율성 입니다. 

회사에서 효율성은 좋은 것이죠. 업무를 효율적으로 해야 시간을 절약해서 똑 같은 시간에 더 많은 일을 할 수 있게 되기 때문이죠. 

하지만, 누군가를 이해시키고 설득시키는 일은 효율성과는 정 반대에 서 있습니다. 

이해되지 않는 사람을 찾아서 설명하고, 이의를 제기하는 사람들에게 설득하는 일은 결코 효율적이라고 말할 수 없죠. 

그래서 어떠한 리더들은 설명을 하고 이해시키고 설득시키는 것 보다는 일방적인 업무지시로 효율성을 극대화 하려고 하죠. 

그러나 이러한 형태의 업무지시는 오히려 효율성을 해치게 됩니다.

회사에서 어떠한 서비스를 하기로 결정을 하고 사장이 그 서비스를 위한 업무를 지시합니다. 

그러나 이 서비스에 대한 어떠한 정보도 없는 직원들이 보기에는 이 서비스가 별로 대단하지도 않고 될 것 같지도 않습니다. 

이런 될 것 같지도 않은 서비스를 준비하는 내 자신이 초라해 보입니다. 

이 일을 잘 해내야 하는 이유를 찾지 못합니다. 

그리고 서비스의 품질은 떨어집니다.

회사에서 어떠한 서비스를 하기로 결정을 했습니다. 

사장님은 서비스를 기획하게 된 이유부터 앞으로 어떠한 서비스가 되어갈 것인지, 

우리가 어떠한 마음을 가지고 이 서비스를 진행해야하는지 충분히 설명해 줍니다. 

직원들은 서비스를 잘 몰랐지만, 좋은 서비스가 될 것 같습니다. 

그리고 이러한 일을 하는 내 자신이 멋져 보입니다. 

서비스를 잘 해 내서 의미있는 일로 만들어내고 싶습니다. 

그리고 자연스럽게 서비스의 품질은 올라갑니다.

어떠한 방법이 더 효율적인가요? 

단위 시간당 생산량을 효율성으로 나타낼 수 있을 것입니다. 

다른 사람을 이해시키고 설득하는 작업을 거치게 되면 업무의 시간은 늘어나겠지만, 생산량도 함께 늘어날 것입니다. 

그리고 이 생산량은 지금 이 업무 외에 다른 업무에도 영향을 미치게 되죠. 

그러니까 리더는 꾸준히 팀원들을 설득하고 이해시키는 활동을 해야합니다. 

그것도 능동적으로요.

 

마지막으로 소통문화 확산에 있어서 절대 잊지 말아야 할 것이 하나 있습니다. 

바로 단 하나의 부정적 사례도 남기지 않는 것입니다. 

이건 단지 소통에만 국한된 것은 아닙니다. 

조직문화 전반에 걸쳐서 부정적인 사례를 남기지 않는 것은 굉장히 중요합니다. 

예를 들어 어떠한 리더가 직원을 설득하고 설명하는 일을 너무 잘 해왔습니다. 

그리고 직원들도 리더에게 질문하고 이의를 제기 하는 것을 크게 어려워 하지 않습니다. 

그러던 어느 날, 누군가 잘 설득이 되지 않고, 계속 이의를 제기합니다. 

지금까지 해 왔던 설명 이상으로 설명을 했음에도 잘 설득이 되지 않습니다. 

일이 진행조차 되지 않을 것 같아 어느 순간 리더는 결심하고 이야기 합니다.

 

‘일단 그냥 해’

 

저 정도의 어투면 그래도 그나마 개선의 여지가 있기는 하겠습니다만, 저 말을 들은 직원은 저 말을 이렇게 알아듣습니다.

 

‘앞으로 질문 하지 마’

 

그리고 이걸 본 다른 직원들도 질문을 하지 않기로 결심합니다.

 

이렇게 경직되어버린 사람들을 다시 소통의 광장으로 나오게 하기 위해서는 이전에 했던 노력보다 몇배의 노력이 더 필요합니다. 

부정적 인식은 우리 머릿속에서 잘 사라지지 않거든요. 

질문을 하지 않으니 이 일을 왜 하는지도 모르겠고 재미도 없지만, 리더로부터 핀잔을 듣지는 않으니까요.

 

‘뭐 그럴 수도 있지. 한번 그런거 가지고 너무한거 아냐?’

 

말한사람은 그렇게 생각할 수 있습니다.

하지만 들은 사람은 그렇게 생각할 수 없습니다.